Российские промышленные компании начали заниматься инновациями. Почему сейчас? Наверное, наступила очередная, инновационная стадия развития наших компаний. Осваивали учет, маркетинг, планирование (по-новому). Теперь «уперлись» в инновации. Во что же мы «уперлись»? В необходимость обновлять свою продукцию под угрозой потери конкурентоспособности и ухода компании с рынка. Рынки достаточно структурировались. Цена выхода на новый для компании рынок возросла, поэтому широко применяемая ранее стратегия диверсификации стала неэффективной. В то же время конкуренция на своих рынках усилилась, монопольных рынков почти не осталось. Значимость фактора цены уменьшается, а фактора потребительских качеств продукции – возрастает. Клиент переориентируется на оценку экономической эффективности использования нашей продукции. И часто оказывается, что даже при меньшей цене наша продукция неконкурентоспособна или станет неконкурентоспособной в обозримом будущем. Откуда «растут ноги» у реализуемых инноваций? Основная тенденция сейчас – переход с массового и серийного производства на производство ориентированное на потребителя (мелкосерийное и штучное). Этого требует рынок. Соответственно реализуются модификационные инновации. Конкуренция строится на оптимизации цикла «разработка – освоение – изготовление» (сокращении срока выполнения заказа). Усиливаются конструкторские и технологические службы, внедряются автоматизированные системы проектирования и производственного планирования, выстраивается продуктовая линейка. К чему процесс приходит? Ресурс модификационных инноваций ограничен. Без перехода на новое поколение продукции вряд ли можно рассчитывать на долгосрочную конкурентоспособность. Тут уже нужна наука (новые принципы работы, технологии, материалы). В большинстве компаний своей «науки» не было и нет. Что делать? Покупать отраслевые НИИ и КБ? - Окупятся ли затраты и не окажется ли потом, что необходимой нам «науки» там, увы, нет? Сформировать собственный НИИ? – За счет чего поддерживать уровень его разработок, избежать его деградации? Покупать лицензии (или воровать разработки)? – Возможно, это самый экономный способ сократить отставание от конкурентов, но лишь до определенного предела. Купить всю необходимую нам «науку» вряд ли реально. Скорее мы должны экономически обоснованно определить, какая “наука” нам нужна у себя, а что мы будем заказывать вовне. Конкуренция будет строиться на оптимизации цикла «поиск идеи – поиск/осуществление разработки – освоение». Востребованными станут маркетинг (или аудит) рынка научных разработок, управление проектами.

Экономика инноваций. Для нормального функционирования в компании инновационного цикла от поиска идеи до изготовления необходимо, чтобы доход от реализации новой продукции, как минимум, покрывал затраты на проведение дальнейших разработок (создание следующего поколения продукции). Мировые компании - лидеры в отдельных подотраслях направляют на НИОКР порядка 3-10% своих доходов, что составляет десятки и сотни миллионов долларов в год. Что в среднем (за известными исключениями) составляет доход российских компаний – лидеров в этих подотраслях (на НИОКР при этом обычно направляется не более 3% доходов). Из этого следует, что для сохранения долгосрочной конкурентоспособности нам необходимо: Увеличить масштабы своей деятельности за счет: - Вывода на мировой рынок конкурентоспособного продукта. Альтернативная политика сохранения за собой внутреннего рынка в целом малоперспективна. - Укрупнения посредством горизонтальной интеграции (политики поглощений).

Финансировать разработки не более двух наиболее перспективных видов продукции.
Технологические инновации – отказ от иллюзий. Большинство «старых» российских промышленных компаний не готовы признать тот неприятный факт, что у них нет и не будет ресурсов на обновление всего имеющегося технологического парка. Затраты на ремонт старого оборудования нередко уже приближаются к затратам на приобретение нового. Альтернатива проста, но непопулярна – за счет кооперации (не обязательно ограничиваться российскими поставщиками) отказаться от «неспецифических» переделов, сконцентрировав освободившиеся ресурсы на серьезной модернизации оборудования конечного (сборочного) передела и «специфических» переделов (уникальные станки и т.п.). «Мозги» и «железо» - необходим ли выбор? Ресурсы на инновации весьма ограничены. Один подход (ситуативный) состоит в том, что их следует распределять гибко, вкладывая в то, что на данный момент нас «тормозит» (то в разработки, то в модернизацию оборудования). Другой подход предполагает, что мы должны определиться, становимся ли мы «изготовителем» или развиваемся в сторону «производителя наукоемкой продукции». В первом случае мы в основном инвестируем в новое оборудование и улучшение технологии изготовления, во втором – в перспективные разработки и улучшение технологии освоения продукции.

Ресурс гуманитарных инноваций. Для наших компаний гуманитарные инновации привлекательны сочетанием незначительных затрат и, потенциально, значительной эффективности. Наши промышленники в целом еще не завершили маркетинговый переворот в управлении. А на подходе уже инновационный - переход от позиции «осваиваем то, что можем произвести» к позиции «осваиваем то, что будет продаваться». Его цель – создать такую систему управления, которая обеспечивала бы стабильный и конкурентоспособный по сроку цикл освоения новой продукции (нового поколения продукции). Задача тяжелая. Проблемы понятны – нет инновационных менеджеров, не ясно, каковы должны быть конфигурация и полномочия «инновационной службы», а главное – как изменить общую систему управления под задачу управления инновациями. «Долгий подъем» или «быстрый скачок»? Для руководителей успешных компаний больше характерен реализм – сокращать отставание от западных конкурентов придется долго, постепенно и тяжело. Но они уже идут именно по этому пути (неуспешные же компании созидают мифы о высокой конкурентоспособности своей продукции). Альтернативный подход формулируется так: при решении одной и той же технической задачи на западе обычно шли путем совершенствования технологии изготовления, в России же скорее пытались найти принципиально новое инженерное решение. Поэтому есть основание делать ставку на «прорывные» разработки («обгонять, а не догонять»). Два пути развития компаний. В России промышленные компании формируются либо «от субъекта бизнеса» (от предпринимателя), либо от «объекта бизнеса» (от собственности). «Новые» промышленные компании обычно более инновационно-ориентированы, т.к. их развитие изначально построено на создании конкурентоспособной продукции. Имеют сильные маркетингово-сбытовые структуры и менее «привязаны» к производственным мощностям. Однако интенсивное развитие и нередкое отсутствие у управленческой команды опыта управления масштабным производством вызывает регулярные кризисы «роста» и пересмотр системы управления. «Старые» промышленные компании, как правило, слишком «привязаны» к имеющимся разработкам и производственным мощностям. Отказаться от “своего” трудно, поэтому «чужое» новое, особенно в разработках, воспринимается с трудом.

В то же время такие компании имеют «инфраструктуру» освоения новой продукции, сложившуюся систему «конструктора – технологи – производственники». Неиспользованный инновационный ресурс таких компаний – средства, высвобождающиеся в результате продажи или закрытия «избыточных» бизнесов и мощностей. Пока что прослеживается тенденция поглощения «новыми» компаниями «старых», включения их (в частности, в качестве промплощадки) в растущие бизнесы. Куда идет процесс, или как бы оптимистический прогноз. Прогнозы для российской промышленности «исходя из инноваций» в основном поляризуются на «катастрофические» («сырьевой придаток») и «патриотические» («вот как достанем передовейшие оборонные технологии!»). Если же исходить из того, что мы не изолируемся, но и не «вторгаемся», а кооперируемся в мировую экономику, то: Структурирование российского бизнеса ускорится – компании будут укрупняться и специализироваться, разовьются сегменты «наукоемких» компаний и специализированных изготовителей. Активизация инновационной деятельности компаний вызовет оживление на отечественном рынке исследований и разработок. Ужесточение конкуренции за «мозги» вызовет повышение (появление) их стоимости. Развитие института венчурного финансирования (в т.ч. в компаниях) позволит эффективно отбирать и доводить до производства научные идеи и разработки. Усилится кооперация с иностранными компаниями, хотя большинству российских компаний начинать придется с поставок простой продукции (отдельные детали и узлы, а не готовые изделия). Основным конкурентным преимуществом российских компаний будет задействование потенциала персонала, прежде всего - инженерно-технического и управленческого. В структуре доходов компаний будет возрастать доля доходов от услуг и сервиса. Вероятно, промышленные компании будут становиться компаниями, управляющими промышленными проектами.
Разработка и создание web-сайтов